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Agiles Arbeiten: Wenn Strukturen auf den Kopf gestellt werden

Agile, also bewegliche Arbeitsweisen, sind längst kein reines Start-up-Thema mehr. Sie lockern festgefahrene Strukturen und bieten Unternehmen wie auch Mitarbeitern neue Chancen. Doch wie klingt das nicht nur optimal in der Theorie, sondern wird auch zur Best Practice? Und was hat Rugby damit zu tun?

Schon vor 70 Jahren gab es agile Konzepte

Neu ist die Vorstellung eines aktiven und selbst erhaltenden sozialen Systems nicht. Schon in den 1950er-Jahren hat Talcott Parsons sein AGIL-Schema erarbeitet, das die systemtheoretische Grundlage für heutige moderne Arbeitsweisen darstellt: Adaption, Goal Attainment, Integration und Latency. Auf Deutsch übersetzt bedeuten die Schlagworte so viel wie ‚Anpassung’, ‚Zielverfolgung‘, ‚Eingliederung‘ und ‚Aufrechterhaltung‘. 

Auf ein Unternehmen angepasst, markieren die vier Begriffe eine deutliche Abkehr von traditionellen Arbeitsweisen. Organisations- und Projektstrukturen, Hierarchien und auch berufliche Sozialisation eines jeden Einzelnen stehen im Kontrast zu autonomen und selbststrukturierten Abläufen. Dabei beziehen Projektteams entweder Kunden oder Kollegen mit ein und überprüfen ihre eigenen Fortschritte und Herangehensweisen stetig. Allerdings: Eine solch interaktive Arbeitsweise sollte auch möglich und vor allem gewünscht sein.

Ebenso stellt sich im zweiten Schritt die Frage: Wie lassen sich in einem Unternehmen eingefahrene Strukturen überdenken? Unternehmensberater und Blogger Andreas Diehl sieht zunächst sechs Gegebenheiten als Voraussetzung.

  1. Freiwilligkeit
  2. Klar kommuniziertes Ziel
  3. Arbeit in kurzen Zeitintervallen
  4. Einbeziehung des Kunden
  5. Kleine und selbstorganisierte Teams
  6. Eine hohe Wertorientierung

Alle mit an Bord?

Nur wer sich freiwillig auf eine Transformation der Arbeitsweise einlässt, steht tatsächlich hinter seiner Entscheidung, übernimmt Verantwortung für sein Handeln und ist in der Lage, sich selbst zu organisieren. Wer sich hingegen von seinem Chef verpflichtet oder gar abbestellt fühlt, ist nach Einschätzung von Diehl untauglich.

Mitläufer können eine agile Struktur nicht tragen.

Ebenso ist ein klar definiertes Ziel ausschlaggebend, mit dem sich jeder Mitarbeiter identifiziert. Aus diesem heraus bilden sich neue Strategien und Rahmen für einzelne Projekte. Das erfordert allerdings reichlich Aufwand und Engagement, um jeden Mitarbeiter mitzunehmen. 

Regelmäßige Updates für die Mitarbeiter geben

Um seine Mitarbeiter regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen, werden Zwischenergebnisse gemeinsam besprochen und eventuell um neue Anforderungen ergänzt. Die Planung erfolgt jeweils innerhalb von kurzen Intervallen. Darin enthalten sind auch Feedbackschleifen, um die Leistung im Team zu verbessern. Die SCRUM-Methode setzt diese Zeitintervalle beispielsweise auf maximal vier Wochen an. 

Im Kundenkontakt zeigt sich die agile Arbeitsweise ebenfalls sehr deutlich: Anstatt das finale Ergebnis zu präsentieren, werden Kunde einbezogen und erhalten Prototypen. Damit bekommen sie die Chance, vor Ende des Projekts zu reagieren und Wünsche zu äußern.  

Das Wertesystem ist entscheidend für den Erfolg

Agiles Arbeiten bedeutet aber auch, Werte zu schaffen und vor allem einen konkret messbaren Wertbeitrag zu bieten. Das heißt: Die Erwartungen der Kunden werden ausgewogen berücksichtigt. Teams verlieren auf diese Weise keine Zeit mit unnötigen Handlungen und haben ein gemeinsames Verständnis erledigter Arbeit. Zu guter Letzt werden die Aufgaben priorisiert. Nur durch das strikte Einhalten dieser Vorgaben können Mitarbeiter die eng gelegten Zeitintervalle einhalten. 

Wer sich für sein Unternehmen grundsätzlich diese Arbeitsweise vorstellen kann, steht im Anschluss vor der Frage, wie er dies seinen Mitarbeitern verdeutlichen kann – und wie altbekannte Strukturen aufgelöst werden können, ohne ein Durcheinander zu provozieren. 

Scrum: Ab ins Gedränge

Eine Möglichkeit des agilen Arbeitens besteht beispielsweise in der SCRUM-Methode. Der Begriff Scrum wird Rugbyfans womöglich ein Begriff sein. Übersetzt bedeutet er so viel wie „dichtes Gedränge“ und stellt eine Standardsituation nach einem Spielbeginn dar. Bildlich übertragen spielt eben jene Teamfähigkeit aus dem Rugby auch im Projektmanagement eine entscheidende Rolle. Denn der Gedanke hinter der agilen Methode verdeutlicht, dass Einzelkämpfer den derzeitigen Anforderungen an Schnelligkeit und Flexibilität nicht mehr gewachsen sind.

Wer anhand der SCRUM-Methode arbeitet, muss sich sehr gut selbst organisieren können.

Regeln gibt es nämlich nur wenige, vielmehr liegt der Fokus darauf, sich interdisziplinär organisieren zu können. Wer also klare Vorgaben durch Vorgesetzte braucht, sollte von agilen Arbeitsmethoden absehen. 

Mit langsamen Schritten den Wandel einführen

Sind die Mitarbeiter überzeugt von der neuen Arbeitsstruktur, stehen Vorgesetzte vor der entscheidenden Frage, wie die Transformation im Berufsalltag gelingen kann. Beispielsweise bieten sich Projekte an mit digitalem Bezug oder Unternehmen in sehr dynamischen Märkten. So lassen sich behäbige und unbewegliche Top-Down-Organisationen abstreifen, wie der Blog Lead Innovation Management verdeutlicht. Manchmal eignen sich traditionelle Prozesse aber doch besser, um Projekte schnell abzuwickeln. Leichte Aufgaben beispielsweise lassen sich mit weniger Aufwand ausführen, da weniger Kommunikationsaufwand notwendig ist. Bei aufwendigen Projekten hingegen, die viel Anforderung an das fertige Produkt stellen, sind agile Arbeitsweisen von Vorteil. Aus diesem Grund findet in der Softwarebranche der Ansatz großen Anklang. Denn der Aufwand, um Prototypen zu verändern, ist verhältnismäßig gering. Oft hängt es aber auch vom Produkt selbst ab, ob sich Vorabergebnisse in Form von Prototypen eignen oder doch unnötigen Mehraufwand verursachen. 

Alle Unsicherheiten vorab klären

Unternehmen sollten daher vorab mit ihren Mitarbeitern klären, was agiles Arbeiten für sie bedeutet und welche Auswirkungen es auf Strukturen hätte. Um mögliche Hürden zu überwinden, sollten Probleme vorab transparent geklärt und notfalls ein Coach als Hilfestellung eingesetzt werden. Am einfachsten funktioniert der „Prototyp“ des agilen Arbeitens, indem ein kleines Team die Abläufe übt und Feedback gibt. Aus diesen Ergebnissen heraus können Führungskräfte das Konzept anpassen und aus Fehlern lernen. Denn: Nicht zu unterschätzen ist – bei jeder Begeisterung aus der Führungsetage – die Einstellung der Mitarbeiter. Sind sie bereit Verantwortung zu tragen und sich selbst zu organisieren? Entscheidungen zu treffen und auch Nein sagen zu dürfen? 

Titelbild: © master1305 / stockAdobe.com

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